49条如何激励员工的管理技巧

2011-12-27 08:07:52 作者：[美]玛莎·芬尼来源：腾讯网浏览次数：评论 0 条

对于每个管理者来说，激励下属是其工作中最重要的内容，也是成为一个好的管理者的最大挑战。作者根据自身的经验和多年咨询顾问工作中的认识，总结出49条如何激励员工的管理技巧。这些技巧都简单易行，切实有效，可以帮助管理者在短时间内提高其激励下属的能力。

　　真理15 对标新立异的员工进行引导

　　你不相信因果报应，但是有个别员工却会让你反省自己在过去，甚至前世的所作所为，你会想自己以前到底做过什么坏事而落到现在这个境地。无论你以前做过什么，碰上噩梦般的员工一定是非常糟糕的。

　　他完成了工作，所以你不能在工作业绩上批评他，这是最可恶的。他对于权威没有丝毫的敬畏，对于上班不能吃零食之类的规矩不屑一顾。他的工作日程计划看起来是和这个星球的另半边同步的。所以你不能指望他会出现在任何常规会议上，不过这对你来说也是好事。他是个破坏分子，喜欢挖苦讽刺，不乐意活动，也不可能被威胁。当那些友善而有创意的员工有了好主意的时候，他们会很有礼貌地向团队建议，会问"为什么不行呢？"但是当他自己有个主意时，他会冲到你面前，很苛刻地要求知道，"该死的，为什么不行？"他心里把你看成笨蛋，而且他居然有能力让你觉得他是对的。他到处闲逛，把自己装扮成一位普通人。而实际上，他可是一位标新立异的人。但你必须爱他们。

　　我没有说错：你必须爱他们。他可能是你碰巧遇见的最棒的家伙了。标新立异的人充满激情，是改革者，具有创造力，非常独立也十分可靠（你清楚他们有什么地方值得你信赖后，就要与他们和谐相处）。他们是那种几乎不需要陪伴的人，他们把自己变成了转换机器，这机器不仅书写了新的规则与章程，还书写了新的词汇和定律。那些伟大的或受人爱戴的公司的建立和发展都源于一些标新立异的想法。苹果公司就是最好的例证，此外还有全食超市公司（ＷｈｏｌｅＦｏｏｄｓ）、巴塔哥尼亚（Ｐａｔａｇｏｎｉａ）、

　　ＩＮＧＤｉｒｅｃｔ．、皮克斯（Ｐｉｘａｒ）、联邦快递、工业光魔（ＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＬｉｇｈｔａｎｄＭａｇｉｃ）、太阳马戏团（ＣｉｒｑｕｅｄｕＳｏｌｅｉｌ）、维基百科以及Ｃｒａｉｇ?ｓＬｉｓｔ（美国最大的分类信息网站---编者注）。如果你的团队中也有一位标新立异的人，那么请你默默祈祷吧！感谢上帝吧！这个人你必须牢牢抓住。你主要的工作就是留住标新立异的人，并且要注意防止团队其他人趁你不在的时候赶走他。

　　■ 给他们一只"山羊"---在赛马时，往往给容易兴奋的马分配一只宠物山羊以使马厩保持平静。每个人都需要朋友，即使是标新立异的人。标新立异的人尤其需要一位值得信任的搭档来倾听他们对许多事情的设想和意见，并分担他们的不安全感和遇到的问题。如果你注意到标新立异的人能够和另一位同事和谐相处，想办法让他们待在一起吧。不要根据想象来设计人际关系，也不一定非得找一个温和谦逊的人来弥补那个粗鲁放肆的人。如果你留意到有两个人已经相互发现对方是标新立异的人，那太棒了！把他俩安排在一起。因为这样他们就不会骚扰其他人了。

　　■ 给他们想要的一切言论和行动上的自由，不需要特殊处理---如果公司的上班制度有几分弹性，那么就把所有的弹性空间都给那些你想收为己用的标新立异的人，前提是确定他们知道你所期望的生产效率。如果他们在凌晨一点的工作效率最高，那你也应该感到很欣慰，你可以把这看作是为了经营好一支全球化的团队而正在接受的培训。

　　■ 听他们把话说完---你的员工曾经有过被忽视的经历，因为你从他们的脸上看出了不被尊重的失落感。你想要成为一位真正懂得倾听的经理，就要能够向他们提出一些问题，这些问题可以让他们说出有关执行力、销售和市场等问题的见解。做一位他们认为虽然不能完全信任，但是有才干、有见解的人。他们会认为这个人毕竟还不是那么愚蠢，并把你看成是团队中的一员。

　　■ 问一问他们是否有朋友--- 信不信由你，他们可能真的没有朋友。你可以打赌这些人正好和你那些有独特见解的员工一样聪明，也一样有远见。如果在你的团队中多安排一些这样的人，最终你会得到一支在协作、创新等方面都能够达到完美平衡的团队，而且团队成员会不知疲倦地把理想变成现实。

　　谁知道呢？也许这些标新立异的人也会把你当作他们的朋友呢。

　　真理16 你可以把一个不受欢迎的决策推销出去

　　作一个选择的真正麻烦在于总会有人痛恨它。很多你作的决定（尤其是很艰难的那些）总是会给至少一个员工带来负面影响。实际上，对你来说决策越艰难，对那些因这个决策而受到负面影响的员工就越糟糕。"失败者"可能觉得他们的想法和观点不会被人信任，或者是遭到拒绝。如果这个岗位还没被废除的话，"失败者"还可能觉得他们的工作处于危险中。如果你不得不作的这个决策会导致很多人失业，那么除了最高管理层，不会有人会跟你一起高兴的。

　　一个心智健康的成年人在生活、工作中遇到烦恼和意外事故的时候都不会快乐。因为心智再健康也改变不了现实。但是研究人员发现，某些细节可以使人们更平静地接受坏消息：那就是员工们认为在决策过程中，他们得到了公平的对待。

　　在你的决策过程中，如果可以很明显地看出哪些决策是完全公平的，那非常好。但这不是最关键的。有时候你最终的决定可能不那么公平，然而你作出那个决定的方式可以是公正的。为了确保所有员工都知道那个决策过程本身是公正的，你就要付出特别的努力来说服员工，使他们接受和认同你的决策，包括那些因决策而"受损"的人。

　　研究还表明，如果员工认为决策过程是公正的，那么他们采取报复和反抗行为的可能性就大大降低了。一个追踪了１０００名遭解雇员工的研究表明，受到公平对待的员工中只有１％的人提出不正当解雇的诉讼，而受到不公平对待的员工中则有１７％的人提出了诉讼。研究人员还发现，公正的信念与员工事故率、请辞率都存在一定的联系。公平与否是由员工来判断的。你可能对什么是公平的有自己的观点，但是当你要说服员工接受一个对他们来说很艰难的决定的时候，公平的定义就是员工掌握的那一个。通常，公平意味着下面这些：

　　■ 员工感觉在决策过程中有一定的发言权。只要给他们机会说出自己的意见，就算最终的决定对他们有不好的影响，在他们看来也是公正的，或许这个员工还能够提供起决定性作用的主意或见解。

　　■ 员工对于这个决策很有信心，因为这个决策符合公司的实际和文化氛围。这个决定是在准确信息基础上形成的，很少或根本没有徇私和不公平。管理者们可以很明晰地为员工陈述主要的决策点，以便员工们遵守和理解。

　　■ 公司的新闻通常是由一名合适的高层管理者以很郑重的方式向大家宣布的。根据大拇指规则（ｒｕｌｅｏｆｔｈｕｍｂ）：如果某些消息对多数员工的影响越坏，那么宣布消息的管理人员的级别就要越高。你必须尽你所能把这个过程解释得非常详尽，还要非常充分。回答员工的问题，并倾听接二连三的反对意见。那些对你的决定感到不开心的员工并不一定会辞职，尤其是当他们有机会表达自己意见的时候。

　　有时公司会流传员工雇用合同到期的谣言，而实际情况并不是这样。与以前保障员工生活工资的家长式承诺不同，现在更像成年人之间签订的协议，你的员工才是真正的股东。他们会要求你解释你在公司业务上所作的决定---尤其是那些对他们的生计可能产生负面影响的决定。

　　如果你的决定能够经受住严格的检验，你就可以说服员工接受这一决定了。但是你必须以一种尊重他们的方式来对待员工，告诉他们你制定决策的过程。毕竟，这样才公平。

　　真理17 弹性是最好的选择

　　弹性工作制度不是要控制员工所有的时间，也不是要给员工更多的私人时间，不管怎样最终受益的都是雇主。通过对弹性工作制的研究，专家们指出弹性工作制会使员工在工作中更加敬业、工作更加努力、业绩更加突出（在一些工厂或销售中心还会有更好的表现）。

　　近年来，有很多公司不断提出要有更强弹性的工作制度。弹性工作制度可以采取下面任何形式：交叉排列的工作时间、远程办公、轮流倒班，甚至是远距离办公，这样员工就可以在家、在飞速行驶的列车上或书房里办公，只需随身带着公文包就可以了。

　　提供弹性工作计划对公司来说是一回事，对管理者们来说，要真正执行起来又是另一回事了。即使弹性工作政策可能是在Ｃ?Ｓｕｉｔｅ（ＣＥＯ、ＣＩＯ、ＣＴＯ等每个主管都是以Ｃ开头，所以称为Ｃ?Ｓｕｉｔｅ）会面时轻松活泼的气氛中诞生的，但是执行官们还是会很明智地把执行政策的任务留给管理者们，因为管理者最清楚这些政策在管理各自团队的日常工作中是否切实可行。

　　但仍有很多只关注工作中短期事务的管理者认为，在团队中建立这种超前的有争议的工作制度对于实现团队的长期利益没什么帮助。正在考虑是否要实行弹性工作制的管理者们马上就会想到偏爱（甚至是对此有偏见）这项计划的人将面临的问题，比如无法控制员工来确保工作效益最大化，无法与员工进行及时有效的沟通等问题。所以管理者们对弹性工作制的抵制是可以理解的。

　　换个角度，不要擅自专权，多找些合作者，可能比要你独自思考如何实行一个弹性工作制更容易些。

　　■ 与人力资源部一起仔细研究---你要确定公司最高层已经计划要实行弹性工作制，看看在公司的其他层面已经实行了什么样的政策。也许公司会有一个激励制度鼓励管理者们实行弹性工作计划。也许公司的效率办公室可以派团队来帮助你安排计划或解决你将面对的问题。

　　■ 把员工当成合作者---与员工一起决定对员工来说最有效的弹性工作安排。在最初制定计划的过程中，给员工一种主人翁的感觉，那么他们将会愿意为计划的成功实施承担一些责任。

　　■ 让他们知道你所关心的是什么---作为在这个实践中与员工共同承担风险的人，你有一些特殊的需要：那就是员工必须帮助你。由于你可能会有一些信任和控制方面的顾虑，所以要让你的团队知道，你需要他们的帮助来让你打消顾虑、恢复信心，尤其是在这个最初阶段。

　　■ 要预料到错误、失望和过程评估---你应该预料到会发生一些失误。一些员工无法拒绝诱惑。你可能也难以抵制想控制员工的冲动，尤其在你担心正逐渐失去你所重视的控制的时候。

　　■ 从同事那儿得到支持---你不必自己做先锋。寻找那些已经或正在实行弹性工作计划的管理者们。弄清弹性工作制度给他们带来了哪些好处，又有什么错误是可以避免的。如果这一切还不是现成的，那么你就可以组织一个经理社团，分享实践经验，然后把学到的东西与公司其他部门一起分享。

　　■ 给自己加点好料---也许某天早上当你被车堵在路上的时候，可能就会渐渐明白，你没有理由不喜欢弹性工作制度。这项工作慢慢完成了，你向老板证明这个弹性工作制度实际上正在减少员工流动率。为什么不继续实行呢？因为你已经给老板带来了一个很卓越的案例，而你的老板又会把这个卓越的案例呈现给公司所有更高级别的领导们。

　　真理18 时刻注意自己的言行

　　每个人都至少会有一个关于差劲老板的故事。但是很奇怪，几乎没有经理讲他们自己专横霸道的故事。不过你一定知道这一类人，他们在工作时拿枪威胁员工；对员工升职存在种族、性别或宗教歧视而又避不承认；把员工当成模拟像似地挂着任由部门其他人来嘲弄。其实我们很容易就能看到类似的野蛮行为。

　　但是对员工精神和心灵打击最大的行为却并不是那么容易就能看出来的。什么才是真正让人无法接受的呢？是老板第１次突然发作的尖叫声吗？或是第３０次？或是关起门来在私下里恣意侮辱？或是在满是顾客的商店里公开羞辱？在舒适和安全的情感距离下，人们很自然地会想："嗯，那很容易。我不会接受任何突然发作的尖叫，我绝不会忍受接二连三针对个人的侮辱，不管发生在哪儿，只要这样的事情发生一次我就辞职。"但是员工要付房租，要养家糊口，所以老板第１次突然发作还是可以忍受，第３０次也是可以忍受的，也许第１３０次依然可以忍受。可是如果是在客户面前的侮辱呢？噢！那可真是太糟糕了，但现在这一切仿佛已经结束了。因为老板自此再也没有提起，甚至一个道歉也没有，或许根本没有什么事情值得道歉。你只是当时过于敏感罢了。

　　但现在你是老板了。一直以来，你认为自己有可能在某些方面已经变成了一位品格很低劣的老板而不自知吗？如果你在生活中曾经遭受过辱骂和诽谤，不论这悲惨遭遇是来自过分严厉的父母，还是来自于一位由于早年的不幸而只会对公司的年轻员工发泄的主管，你可能就会变得对这种残酷的行为麻木不仁。

　　但实际上你的品质并不坏。如果知道员工很惧怕你，你会感到吃惊。你吃惊于自己怎么会变成逼迫员工做事，而不是引导员工的老板。这可不是你怎么想的问题，而是你到底做了什么的问题。职场暴力学会（ＷｏｒｋｐｌａｃｅＢｕｌｌｙｉｎｇＩｎｓｔｉｔｕｔｅ）在２００３年的报告中把２５种最常见的行为列了出来，并刊登在《职场虐待》（犃犫狌狊犻狏犲犠狅狉犽狆犾犪犮犲）杂志上。这里我们举了其中的一些例子，随机排列如下：