49条如何激励员工的管理技巧

2011-12-27 08:07:52 作者：[美]玛莎·芬尼来源：腾讯网浏览次数：评论 0 条

对于每个管理者来说，激励下属是其工作中最重要的内容，也是成为一个好的管理者的最大挑战。作者根据自身的经验和多年咨询顾问工作中的认识，总结出49条如何激励员工的管理技巧。这些技巧都简单易行，切实有效，可以帮助管理者在短时间内提高其激励下属的能力。

　　对于这个销售员来说，他工作的动力不应该局限于完成季度销售计划，而应该是通过努力给人们的日常生活带来积极的变化，这才是他工作的真正意义所在。只是他的老板没能帮助他认识到这一点。

　　激励---是为了给人们的日常生活带来积极的变化。

　　每一种工作本身都有很多方法，这些方法可以帮助员工减轻痛苦、重建希望，并向世界呈现出美好的东西。你可能会发现，帮助员工在日常的付出与工作的永久意义之间建立联系相当不容易。但只要你坚持与每位员工进行单独的面对面的探索，找到那种联想就不再困难。而且产品本身、客户、社团、同事，甚至员工的家庭，还有员工未来的梦想，都可以帮助他们意识到这些工作的终极意义。

　　和你最优秀的员工一起探讨上面这些问题，不要只问"还有什么可以改变你离职的想法呢？你是想要更多的薪水吗？"这样的提问只会让员工越来越不明白工作到底是为了什么。

　　真理4 兵熊熊一个，将熊熊一窝

　　人们很容易低估敬业精神的作用，低估其对你的工作的影响；不仅关于你如何实施工作，而是涉及企业的价值观乃至未来。那么，给培养员工敬业精神下一个最简单的定义就是：用一种能让员工对他们自己所做的工作感觉良好的办法来激励员工。那么，怎样才能做到这一点呢？

　　培养员工的敬业精神不是一次乏味之旅，更不是冲动时对员工的一个承诺。如果轻视对员工敬业精神的培养，你就要面对难题了。那将完全没有乐趣，一点点儿都不会有。

　　认真看待培养员工敬业精神这件事，你不能半途而废，要不断发掘个人或团队的力量来支持你。所以你最好先确定自己是否真的愿意做以下的事情：

　　■ 不能半途而废---如果你希望自己能够正确培养员工的敬业精神，你就应该向大家表明，你将致力于把公司的行为、使命及价值观结合在一起，而且所有承诺必须兑现。如果不能信守承诺，就会破坏员工对你的宝贵信任，你会失去很多人的支持以及他们的才干，而重新恢复信誉的道路是极其漫长而痛苦的。

　　■ 你必须认真严格地审视自己---就像随意翻阅一本商品价目表那样漫不经心，你可以先随意地为公司、部门和个人生活列一张清单，在上面列出你认为理想的价值。清单上的每一点看起来都那么愉快，而且都能实现。但是当你计算实现每一个价值可能付出的代价时，梦想和现实就会发生碰撞。你不得不作出决定，哪些价值观是必需的；而哪些又是多余的。你对哪些价值的评价高于其他呢？当时间紧迫的时候，哪些是你很快就会放弃的？你要弄清这些价值的区别和差异，然后抓住真正需要的，把承诺建立在能力所及的范围内。

　　■ 你得随时准备选择激情，而不是利润---挣钱的项目往往更容易被人接受，但如果选择的营利会破坏你的信誉，你很快就会为此付出代价，因为是你使员工放弃了进步，走向反面，这样结果可能会变得非常糟糕。

　　■ 你不能忽视数字---那些愿意认真改善企业文化的公司会开展高质量、精心设计的员工调查。调查结果中会有一些数据与你管理下属的方式有直接的关系。这些分数反馈回来后，你必须勇敢地面对它们，然后要让员工明确地知道，你将改进自己的工作以便更好地为他们服务。

　　■ 你必须心甘情愿地放弃那些"明星" 员工---当你朝着培养敬业精神的初步设想迈进的时候，你将面对许多令人烦恼的决定。其中一个决定就是如何对待那些恃强凌弱的人，这些人往往是在调查中负面分数很高的人。这些在他们工作的各方面表现都非常出色的"明星" 员工，不但常常使其他员工感到不快，而且雇用他们的费用也相当昂贵。这些明星员工对待客户的方式甚至可能玷污公司的外部声誉。他们不仅会损害公司声誉，还会挤走其他员工，而这些被挤走的员工知道自己在其他公司可以干得同样好，可以更加快乐。放弃"明星" 员工一定是痛苦的（尤其是考虑到你们部门的业绩），但是留下他们可能会更痛苦。

　　■ 面对质疑，你必须坚持自己的信念---你刚刚放弃了你的"明星" 阵容；业绩正在下滑；你要向你的上司解释；股东们逐渐对培养员工敬业精神失去兴趣。这时候你在想： "如果我再听到别人跟我提价值观这个词，我就立刻放弃。"而这正是你必须坚持信念的时候，要针锋相对地站在怀疑者面前，告诉他们培养敬业精神不是件容易的事情。

　　第二篇关于你自己的真理

　　真理5 管理者要以身作则

　　品牌专家会告诉你，只有让客户与产品建立起情感上的联系，你才能与客户建立永久的关系。当然，最关键的一点是你给客户提供的产品必须始终如一地保持良好的品质，还要有能够吸引客户的合理价格。此外，还必须让客户对你提供给他们的产品感觉良好。

　　作为经理，你也是一个品牌。你对待员工的方式会被你最有价值的客户---你

　　的员工，作为某类商品加以分类。管理者自身的行为特点会给员工带来各种各样的

　　影响和触动。当员工感受到你作为管理者的品牌承诺时，他们就会决定是否要留下来做你的忠诚客户，这就是管理的真谛。你日常对待员工的方式---甚至包括一些非关键时刻的行为---构成了你的品牌承诺。它决定着你的员工对公司及部门的品牌忠诚度。

　　你对目前的品牌承诺感到骄傲吗？或者是到了该给一个重要品牌进行彻底检修的时候了？要回答这些问题并不容易。正如你要在多种品牌的肥皂中进行选择或者在有很多项目的游乐场作选择一样，存在许多"正确"的管理行为。这些行为必须始终如一地与你希望建立的企业文化和提升的公司价值相适应。假设你不会像查尔斯·狄更斯（ＣｈａｒｌｅｓＤｉｃｋｅｎｓ）小说里面的人物那样做事（比如吝啬鬼），假设你的行为举止基本上能够正派得体，你管理品牌可以有很多特点，但仍须培养员工的工作热情。你的行为品牌必须创造出你希望员工能够体会的感受，反过来，员工也会将这种感受传递给客户。

　你的个人习惯能够体现你所期望的团队品质吗？

　　如果你想拥有一个整洁有序的部门，那么你自己的工作环境需要多整洁呢？如果你希望员工对客户说话正确得体，那么你说话时的文法是否应该达到同样的标准呢？你的词汇水平怎样？你的言谈是否为所有场合树立了正确的标准呢？客户听到会不会感觉舒服自在呢？即使你一整天都坐在办公桌的后面，你的着装是否能和直接面对客户的员工一样端庄得体呢？

　　你对待员工的方式和你希望他们对待客户的方式一样吗？

　　如果你希望自己部门能够提供一个高品质的客户服务，那么你就需要高品质地管理员工。你及时回复员工的电话和邮件吗？你信守对员工的承诺吗？你会为员工保守秘密吗？如果短暂的坏情绪让你感到烦躁，你会向员工发泄吗？哪怕只是一点点？对员工犯的那种少见的低级错误你会表现出哪怕是很轻微的不屑吗？你经常会忽视那些环境恶劣的工作吗？如果洛杉矶将遭到一种致命病毒的侵袭，你会挺身而出吗？

　　你适应公司的总体文化吗？

　　把你的员工当成客户一样尊重，员工也会以你对待他们的态度去面对客户，他们会为那些崇尚礼仪的高端客户提供高品质服务。这些员工是从你那儿学到如何用更加礼貌的行为提供最优质的服务的。毫无疑问，在特定情况下，所有这一切都依赖于公司本身的文化。不论公司内部环境还是公司对外的方式，如果你在那样的环境当中感觉不舒服，那么有可能你自己的个性非常不适合公司的品牌。所以最后一个问题是这样的：你的行为符合公司的总体文化吗？如果不是，你有两种选择：改变你的行为或者是换一家公司。

　　真理6 己所不备，勿求于人

　　当公司要提出员工敬业精神最基本的价值标准时，建立这种标准的压力就落在了一线经理的肩上，而那儿也正是这个价值标准应该生根的地方。根据合益集团的经验，经营业绩中３０％的差异差不多可以归结于经理们对待员工的方式。然而，根据可靠的判断，若高层领导命令经理们提高年度调查中的敬业度和满意度分数，那么经理们就很自然地觉得至少要为８０％的经营业绩差异负责。所以不论你做得多么好，提升员工敬业度都是你必须挑起的重担。

　　问题是这样的：你认为你向员工示范了你所期望的敬业水准了吗？如果公司不为你的需求承担责任，那你也就不会成为高度敬业文化的催化剂了。你会成为高层管理失败的替罪羊，这些高层希望从员工的敬业精神中受益，却不愿意为此付出努力。如果你自己不够敬业，那你就不可能鼓励员工对他们的工作有任何程度的热情投入。

　　公司通常是依靠某些特征来衡量敬业精神的，这些特征描述了员工在工作时的表现。有些公司用现成的方法进行评估，比如盖洛普Ｑ１２问卷。还有一些公司会通过咨询顾问的协助为自己量身定做评估明细表。不论这些调查表列了什么项目，也不论它的措辞多么专业，这些项目通常都反映了以下观点的部分或全部：

　　■ 公司的价值观和我自己的价值观相似；

　　■ 我对公司的前途有信心；

　　■ 我了解自己的工作是如何为公司的远大目标服务的；

　　■ 我拥有让我完成工作所需要的一切；

　　■ 我确信公司能够适应市场的变化；

　　■ 如果有人向我提供一份工资相当的同类工作，我会选择留在公司；

　　■ 我会把这个公司推荐给我所有的朋友；

　　■ 我完成的任务已经超越了工作职责；

　　■ 我知道我的老板关心我，关心我的工作，还关心我的职业前途。

　　如果你们公司每年都对员工敬业精神进行调查与评估，那么对你来说这些调查表上的陈述看起来多少都会有点熟悉。但是作为一名敬业的经理，你还会有一些额外的要求和变数。若你没有在调查表上看到这些陈述，你会怎样回答下面这些问题呢？

　　■ 当我不得不作出一项艰难的人事决定时，我的高层领导总是支持我；

　　■ 我的上司坚定地相信公司的目标和使命，并了解我们的部门是如何为这个使命服务的；

　　■ 我拥有吸引和保留高级人才所需要的一切资源；

　　■ 我尊敬并且信任我的上司；

　　■ 我的主管给我提供了成为一名杰出领导所需要的培训；

　　■ 我的上司了解并认可我付出的艰苦努力；

　　■ 我有信心培养员工工作的主动性。

　　作为一名管理者，你应该像员工那样表现出那些相同的敬业特征。你必须尊重所有的同事，并且相信他们都能够出色地完成工作。

　　如果你觉得不能从老板那儿得到培养员工敬业精神所需要的支持，而这些支持又恰是你的下级期待从你那儿得到的，那么就大声说出来吧！最好是在敬业度调查来临之前。你现在主动努力的结果将在调查表中的分数里显现出来。

　　但最重要的是，所有员工的业绩都将因为你的努力得到改进。而这样的努力正是作为一名管理者最重要的职责之一。

　　真理7 对不同人来说，"好"的含义并不相同

　　在商业谈话中频繁地使用像"棒极了！" "非常震撼！" "非常轰动！"以及"太伟大了！"这一类的词汇很容易，实际上也很时髦。当然，我们都知道这些词汇通常意味着什么，但这些词汇对你有着怎样特殊的含义呢？同样重要的是，这样的表达对正在和你谈话的人又意味着什么呢？如果你，你的老板，还有你的员工哪怕只有一点点曲解了这些词汇的含义，就会扰乱你对绩效和产出的评估。

　　在你知道自己最需要什么之前，是不可能知道自己手头的资源是否已经足够了。从组织的层面看，当公司最高层提出敬业战略时，所有人都会问自己，在公司什么事情看起来像是"最出色" 的，然后公司就开始进行员工敬业度调查。许多人会发现著名的盖洛普Ｑ１２问卷可以作为这个调查的良好开端。但另一方面，当每个部门都在为付出的努力开始感到兴奋的时候，就会出现一些更具体的问题。随后，这个调查就变成了一只不受控制的"怪兽"，除了知道一张问卷上堆了多少个问题外，它什么也评估不了。（某

　　个公司的调查曾因问卷超过４００个问题而以失败告终！）那么结果呢？即便是回答了所有问题，公司可能还是不清楚。若用回报来衡量，那么"最出色"究竟意味着什么？

　　从个人的管理层面看，完全不需要用４００个问题，甚至连１２个问题也不需要，来帮你提炼最优秀员工的概念，或者帮你了解员工什么时候才愿意贡献最出色的能力。但是作为老板，你确实需要了解"最出色" 对你意味着什么。假设法律和道德上的问题都已经确定，那么"最出色" 的定义就不是一个关

　　于对或错的问题。这是个关于员工的行为或个性如何与你的期望相适应的问题。